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內容簡介
最難帶的一群人是部屬，帶起來最輕鬆的叫班底，
想成為天天喝茶看報就能達成任務的輕鬆主管，
你需要的不是部屬，而是班底。
想成為天天喝茶看報就能達成任務的輕鬆主管，
你需要的不是部屬，而是班底。
以下這種狀況你發生過嗎：
◎才剛接手新部門，馬上有資深員工用理念不合和健康問題求去。
（講白了，就是不想聽你的）
◎你交辦他小事，他說你不重視他；給他大事，他說壓力太大無法承擔。
（不管怎麼做，都有人不滿意）
◎上任第一天，發現組織裡盡是：一開口就提想當年的資深員工、每天一定準時
下班的公務員部屬、有事交辦卻回你「等我有空」……，一個比一個難搞。
面對這樣的散沙團隊，別氣餒，不是你的能力有問題，
而是你需要一套打造班底的技術，讓大家都服你。
作者高島宏平不到30歲就創業，一開始赤字頻頻、人員流動率又高，
一度懷疑自己是否勝任，
但後來他只用一個問題：「你的綽號是什麼？」加上幾個步驟就收服所有人，
讓公司成為業績飆升10倍，產休回鍋率100％、營業額180億的上市企業。
怎麼辦到？
◎觀察：誰是我的班底───看見部屬的長處，他會服你
•分配工作之前，先找出部屬的「1」──
一般人對工作的負荷度是正常實力的1.2倍，所以你得先利用幾個案子，測試部屬的1在哪裡。
•公私分明？錯！有效管理必須公私混淆，
感覺部屬不對勁時，問就對了──
因為答案往往與工作無直接相關。（臉臭可能是昨晚跟老婆吵架，不是對你不爽。）
◎傳達：你的話要如何刻在部屬心裡
•光用業績目標說話，沒人想聽你，得轉成部屬想聽的話──
「目標是五萬份訂單」→「讓我們為五萬個家庭帶來食安健康吧！」
•常常「一語中的」，是管理眾人的開始，
你要刻意製造「相信我，我說的事都會發生」的場面──
找出容易預知的小事，事先告知部屬事情會這樣演變，而事情常常如你所預料時，她們會覺得當你的班底是明智的選擇。
◎配置：部屬說想做、喜歡的事，你要知道這多半是誤會，喜歡說話未必適合當業務，部屬的適性連他自己都未必知道，你得找出他的適性。
•他說想做不等於他適合，但適合了就會想做──
所以別問部屬「你想做什麼？」、「你喜歡什麼？」
就算部屬說自己不擅長，只要你覺得合適，就應該放手給他。
◎帶入：如何讓部屬把公司的事、不干我事，當成自家事
•把流程分得很細，讓部屬從小到有點蠢的成功體驗開始。
•分配工作，關鍵就在──讓他從旁觀的酸民，變成參與任務的當事人，同時讓他做稍微有點超出能力範圍的事。
◎培養：讚美部屬的進步，並對他的強項施加負荷
•怎麼讚美：稱讚部屬不要針對能力，要針對變化，有進步就稱讚。
斜向傳話，可信度最高──
「A部長對你讚不絕口」「我去拜訪B公司時，負責人一直誇獎你」。
•主管該怎麼罵人──先認可他的能力，再講缺失。
◎染上輸家習慣的人反而會更努力，怎麼回事？怎麼重振？
•因為染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛，所以，看起來很努力。
•怎麼重振？找一場絕對能贏的比賽，讓輸家相信自己能贏，
與其思考這位部屬到底出了什麼問題，不如想，他做什麼沒問題，讓他一定贏。
本書並附上管理絆腳石與誤會體檢表，例如：
我和部屬明明天天都有對話，他卻說：沒有發表意見的機會
我給了建議，部屬卻回你：你之前不是這樣說的
開會時都不說話，寫給我的電子郵件卻又臭又長……
以上所有問題都提供務實的解決方法供主管參考，
讓你也能建立一個人人都服你的一流班底！
名人推薦
全球最大高階OA滑軌供應商創辦人 陳萬來
兩岸知名企管講師、專欄作家 謝文憲
紐約國際管理顧問公司總經理 陳文敏
作者介紹
作者簡介
髙島宏平
1973年生於神奈川縣。東京大學工學系研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時，自己成立了新創企業，開始從事網路事業。1998年研究所畢業，同時進入外資系顧問公司麥肯錫，為商業E化團隊的核心成員。
2000年６月以「實現一般家庭的豐饒飲食生活」為理念，成立了Oisix株式會社，並就任該公司的代表取締役社長（代表董事兼執行長）。從顧客而非生產者的角度推出便利的服務，並於2013年３月在東証Mothers股票上市。
2007年被選為世界經濟論壇（達沃斯論壇）的「Young Global Leaders 」。2008年獲得「Porter Prize」、2011年獲得日經商業線上（nikkei business online）主辦的「CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011」。
著有『LIFE IS VEGETABLE』（日本經濟新聞出版社）。
譯者簡介
程永佳
日本語能力試驗一級。日本橫濱國立大學碩士畢業，專攻經營學（日本交流協會獎學金）。畢業後在日本工作約一年半後回台，雖然專業領域是商業財經方面，對其他領域的翻譯也樂於接受，翻譯不同領域的東西是個吸收新知的好管道。譯有《松浦彌太郎Ｘ伊藤正子上質男女の圖鑑》（大是文化出版）。
髙島宏平
1973年生於神奈川縣。東京大學工學系研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時，自己成立了新創企業，開始從事網路事業。1998年研究所畢業，同時進入外資系顧問公司麥肯錫，為商業E化團隊的核心成員。
2000年６月以「實現一般家庭的豐饒飲食生活」為理念，成立了Oisix株式會社，並就任該公司的代表取締役社長（代表董事兼執行長）。從顧客而非生產者的角度推出便利的服務，並於2013年３月在東証Mothers股票上市。
2007年被選為世界經濟論壇（達沃斯論壇）的「Young Global Leaders 」。2008年獲得「Porter Prize」、2011年獲得日經商業線上（nikkei business online）主辦的「CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011」。
著有『LIFE IS VEGETABLE』（日本經濟新聞出版社）。
譯者簡介
程永佳
日本語能力試驗一級。日本橫濱國立大學碩士畢業，專攻經營學（日本交流協會獎學金）。畢業後在日本工作約一年半後回台，雖然專業領域是商業財經方面，對其他領域的翻譯也樂於接受，翻譯不同領域的東西是個吸收新知的好管道。譯有《松浦彌太郎Ｘ伊藤正子上質男女の圖鑑》（大是文化出版）。
目錄
推薦序 打通經理人的任督二脈，創造最強班底
前言 世上沒有天生領袖氣質，都是學來的
第一章 觀察，誰是我的班底
看見部屬的長處，他會服你
１ 管得動，全因為你理解他，絕非因為你比他有經驗
２ 看他聽你說話的表情，便知他服不服你
３ 觀察他工作的流程，因為第一印象會騙人
４ 分配工作之前，先看出部屬的「一」
５ 建立你擅長的溝通模式，當你的管理武器
６ 有效管理必須公私混淆，感覺不對勁時，問就對了
７ 每半年或每季一次，一對一面談
８ 危機才看得出部屬的本質
９ 正面解讀部屬的負面自評──起碼他不說謊
第二章 傳達，讓他想成為你的班底
你說的話如何能「刻」在部屬的心裡面？
１ 領導者總是能把自己的工作說得好動人
２ 常常「一語中的」，是管理眾人的開始
３ 你想說的話，得轉成別人想聽的話
４ 給建議，請說故事
５ 部屬不太想懂你，是你得懂他
６ 忙到眼光變短的部屬，問他兩個問題
７ 主管一定要有一本面談筆記
８ 讓部屬用身體去感覺，你的理念
９ 興奮感會議，皮繃緊會議
１０用稱呼創造公司文化
第三章 配置，班底的開始
部屬說想做、喜歡，多半是誤會，你得找出他的適性
１ 公司要你接手的永遠是雜牌兵，你得贏
２ 要無視個性合不合
３ 他說「想做」不等於適合，適合了就會想做
４ 你的暗黑火鍋：團隊不能都是有你味道的人
５ 團結起來？先這樣消除內部溫差
６ 一同分享時間，必能創造出什麼
７ 先決定「做出決議的方法」才開會
８ 「沒我的事」變成「我負責」的妙方
９ 巧妙託付工作，資深員工不會變成酸民
第四章 帶入：班底是這樣工作的
讓部屬把公司的事、不干我事，當成自家事
１ 部屬間有相處問題，是因為沒把心思放在工作
２ 從小到有點蠢的成功開始體驗工作成就感
３ 工作分兩種：不做不知道，不做也知道
４ 發作業，從不干我事變成自家事
５ 分配工作：要他做有點超出能力範圍的事
６ 工作不順心，一個人的士氣能救了全體
７ 一群同質的人，最難帶，需要創造假想敵
８ 用形式創造團隊精神
第五章 培養，要誇要罵
讚美部屬的弱點改進幅度，對他的強項施加負荷
１ 激勵：沒有萬無一失的斥責法或誇獎法
２ 「我不擅長」不代表他不適合，拐個彎放手給他
３ 在部屬的弱點施加負荷，不會使部屬成長
４ 稱讚部屬不要針對能力，要針對他的變化
５ 斜向傳話來讚美部屬，可信度最高
６ 先說「我們需要你」，把職務調動說成拔擢
７ 主管收集部屬缺點不會拿到贈品，直接說
８ 主管該怎麼罵人？
９ 先認可他的能力再責罵他的疏失
１０缺失改正了要馬上讚美
１１刻意缺席製造危機狀況，可以激出部屬的能耐
１２管理就像中醫，不能老是切除，你得治本
第六章 重建，不放棄落隊者
染上輸家習慣的人反而會更努力，怎麼回事？怎麼重振？
１ 人難免有倦怠期，輸家習慣會趁機上身
２ 找一場絕對能贏的比賽，讓輸家相信自己能贏
３ 想改變，從換座位開始
４ 與其思考部屬到底什麼問題，不如想他做哪些事沒問題
５ 輸家總是含糊交代，想看事實你得這麼來
６ 染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛
７ 讓離職者向前看，可以免除怨言
８ 讓染上輸家習慣的人承辦團康活動
第七章 成長，班底決定你的成就多大
本領再強，沒了班底也只是職人，當不成領袖
１ 管理者該思考得不是自己想做什麼
２ 「交辦？不如我自己來」是主管自我感覺良好的誤解
３ 主管抱怨部屬，等於跟大家說自己不行
４ 希望自己既是主管也是優秀工作者──累死自己
５ 什麼工作該放手？什麼你得自己來？
６ 發言筆記：把成功經驗變成抽屜裡的知識
７ 問老闆要用封閉式問題，問部屬要用開放式問題
８ 盯緊你要的人才，花幾年追她都應該
９ 試著加入看起來格格不入的人
１０主管要說的不是自己想說的話，而是部屬想聽的
１１不參加比賽，練習不會讓人成長進步
後記 二十六歲創業，三十歲公司上市，不是我厲害，是班底
附錄 管理者的絆腳石與誤會體檢表
前言 世上沒有天生領袖氣質，都是學來的
第一章 觀察，誰是我的班底
看見部屬的長處，他會服你
１ 管得動，全因為你理解他，絕非因為你比他有經驗
２ 看他聽你說話的表情，便知他服不服你
３ 觀察他工作的流程，因為第一印象會騙人
４ 分配工作之前，先看出部屬的「一」
５ 建立你擅長的溝通模式，當你的管理武器
６ 有效管理必須公私混淆，感覺不對勁時，問就對了
７ 每半年或每季一次，一對一面談
８ 危機才看得出部屬的本質
９ 正面解讀部屬的負面自評──起碼他不說謊
第二章 傳達，讓他想成為你的班底
你說的話如何能「刻」在部屬的心裡面？
１ 領導者總是能把自己的工作說得好動人
２ 常常「一語中的」，是管理眾人的開始
３ 你想說的話，得轉成別人想聽的話
４ 給建議，請說故事
５ 部屬不太想懂你，是你得懂他
６ 忙到眼光變短的部屬，問他兩個問題
７ 主管一定要有一本面談筆記
８ 讓部屬用身體去感覺，你的理念
９ 興奮感會議，皮繃緊會議
１０用稱呼創造公司文化
第三章 配置，班底的開始
部屬說想做、喜歡，多半是誤會，你得找出他的適性
１ 公司要你接手的永遠是雜牌兵，你得贏
２ 要無視個性合不合
３ 他說「想做」不等於適合，適合了就會想做
４ 你的暗黑火鍋：團隊不能都是有你味道的人
５ 團結起來？先這樣消除內部溫差
６ 一同分享時間，必能創造出什麼
７ 先決定「做出決議的方法」才開會
８ 「沒我的事」變成「我負責」的妙方
９ 巧妙託付工作，資深員工不會變成酸民
第四章 帶入：班底是這樣工作的
讓部屬把公司的事、不干我事，當成自家事
１ 部屬間有相處問題，是因為沒把心思放在工作
２ 從小到有點蠢的成功開始體驗工作成就感
３ 工作分兩種：不做不知道，不做也知道
４ 發作業，從不干我事變成自家事
５ 分配工作：要他做有點超出能力範圍的事
６ 工作不順心，一個人的士氣能救了全體
７ 一群同質的人，最難帶，需要創造假想敵
８ 用形式創造團隊精神
第五章 培養，要誇要罵
讚美部屬的弱點改進幅度，對他的強項施加負荷
１ 激勵：沒有萬無一失的斥責法或誇獎法
２ 「我不擅長」不代表他不適合，拐個彎放手給他
３ 在部屬的弱點施加負荷，不會使部屬成長
４ 稱讚部屬不要針對能力，要針對他的變化
５ 斜向傳話來讚美部屬，可信度最高
６ 先說「我們需要你」，把職務調動說成拔擢
７ 主管收集部屬缺點不會拿到贈品，直接說
８ 主管該怎麼罵人？
９ 先認可他的能力再責罵他的疏失
１０缺失改正了要馬上讚美
１１刻意缺席製造危機狀況，可以激出部屬的能耐
１２管理就像中醫，不能老是切除，你得治本
第六章 重建，不放棄落隊者
染上輸家習慣的人反而會更努力，怎麼回事？怎麼重振？
１ 人難免有倦怠期，輸家習慣會趁機上身
２ 找一場絕對能贏的比賽，讓輸家相信自己能贏
３ 想改變，從換座位開始
４ 與其思考部屬到底什麼問題，不如想他做哪些事沒問題
５ 輸家總是含糊交代，想看事實你得這麼來
６ 染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛
７ 讓離職者向前看，可以免除怨言
８ 讓染上輸家習慣的人承辦團康活動
第七章 成長，班底決定你的成就多大
本領再強，沒了班底也只是職人，當不成領袖
１ 管理者該思考得不是自己想做什麼
２ 「交辦？不如我自己來」是主管自我感覺良好的誤解
３ 主管抱怨部屬，等於跟大家說自己不行
４ 希望自己既是主管也是優秀工作者──累死自己
５ 什麼工作該放手？什麼你得自己來？
６ 發言筆記：把成功經驗變成抽屜裡的知識
７ 問老闆要用封閉式問題，問部屬要用開放式問題
８ 盯緊你要的人才，花幾年追她都應該
９ 試著加入看起來格格不入的人
１０主管要說的不是自己想說的話，而是部屬想聽的
１１不參加比賽，練習不會讓人成長進步
後記 二十六歲創業，三十歲公司上市，不是我厲害，是班底
附錄 管理者的絆腳石與誤會體檢表
序
前言
世上沒有天生領袖氣質，都是學來的
我創辦的公司Oisix，一開始是一盤散沙。
「這公司怎麼可能成功？」直到現在我才能把這話說出口，但這句話不只一、兩次出現在我心中。記得剛創業時，我到處碰壁，不管做什麼都不順利，理所當然，Oisix也無法發揮公司的運作機能。
Oisix的主要業務為生鮮食品網購事業，二○○○年創業當時，還沒有成功者出現。正因如此，我才和不同背景的優秀夥伴一起創業，為了成就全球第一間、網路業界專營食品宅配的超級市場而奔走。
而為了挑戰這件原本就很困難的事，我們所組成的頂尖團隊，卻從內部開始崩解。因為面對的是新領域，大家只能戰戰兢兢的且戰且走。而且，以我為首的公司成員，多半是不成熟的年輕人，因此不管是同層級、上司或下屬，都處於一種煩躁的狀態。
在這樣的狀況下，創業後一年，Oisix果然是赤字。
雖然幸運的，因為事業的創新性而廣受好評，被大眾媒體報導，但其實當時的狀態著實捉襟見肘，持續虧損。因此每當被報導時，我內心便十分不安，但在大眾媒體及員工面前，又不能顯露出來。
因為我覺得，至少在員工面前，要當一個強悍的領導者，所以強迫自己表現出大器的樣子。
這種每天都像在走鋼索的日子，當然不可能長久。某一天，懷抱強烈信念、從創業就開始支撐Oisix的某位元老級員工，忍無可忍的對我說：「我已經無法再繼續用您的步調工作下去了。」當初我聚集的，全都是公司不可或缺的班底，對於那位部屬的求去，我只能茫然接受。
之後，許多因為健康出問題，或是不認同我的做法的員工相繼離開。等我回過神來才發現，Oisix已經成為與當初理想相去甚遠，離職率相當高的公司。
另一方面，每當發生這種事，我都會反省並告訴自己，得快點成為好的管理者才行。我開始閱讀各種管理相關書籍，或是跟一些高階主管見面，努力修正自己性格上的缺點，以帶領公司前進。但是，對於部屬來說，我變得有時候對人溫柔敦厚，有時候又不由分說的嚴厲，這其實令人感到疑惑與困擾。
為了習得領導者風範，我過分努力的結果，就是作風搖擺不定，如此當然沒有好結果。
當然，我也陷入越學越不安的惡性循環中。雖然在大眾媒體及部屬面前，我展現了高度自信，但心中卻想著：「我真的能繼續領導公司嗎？」腦中不斷重複這種想法。
正當我處於谷底時，朋友問了我一個問題：「你覺得其他人就能勝任Oisix的管理者嗎？」
這句話對當時處於低谷的我來說，大大改變了我的思考方式。確實，我的管理能力並不成熟，但管理書中出現的那些成功者，如果他們成為Oisix的領導者，也未必能做得比我更好。而且我還能斷言，對Oisix這公司，我比任何人都有熱情。
既然如此，為何不磨練出自己獨有的管理風格，因為我就是我，無法成為其他任何人。只有成為具個人風格的好主管，別無他途。
就因為我把管理能力歸類於個性問題，所以跟其他優秀的領導者比較時，才會心情低落。其實，只要把領導的技術與領袖特質分開思考即可。因為如果將兩者混為一談，難免焦點會錯放在個性的不成熟之處，而失去自信，這樣反而無法展現個人的風格。
但如果將領導力與個人特質分開看，便能發現一個事實。如果只看那些優秀主管使用的技術，你會發現那些都是可經由後天學習的。比方說他們具備的習慣、說話方式等，若能從這些細微之處著手，大多主管即便沒有天生的領導風範，也能經由後天學習，不是嗎？
Oisix創業至今已歷經十四年，從一個小公司成為世界第一個、在生鮮食品網購事業上，創造盈餘利潤的事業體，並使股票上市，成長為員工人數超過七百人的企業。（按：日本最大網路超市，並以進軍香港）
其間，我參考了各種管理技術，並將之實踐、改良，藉此鞏固團隊。現在就連離職率也戲劇性的下降；公司內懷孕、生產的女性員工，幾乎在休完育嬰假後，都回到工作崗位。
我把在Oisix得到的經驗，也應用在其他團隊上。身為「TABLE FOR TWO（兩人座）」的理事，我參與創造、解決開發中國家的飢餓，與先進國家肥胖問題的團隊。另外，我為了支援日本三一一大地震受災地年輕人的教育企劃案「BEYOND Tomorrow（超越明日）」，也被達沃斯論壇「Young Global Leaders（全球青年領袖）」選為領導者的模範。為了長期支援因三一一大地震而受害的食品相關產業，我還參與成立了一般社團法人「東食會」。
無論在哪種情況下，我在Oisix培養的管理經驗及技術，都派上了用場。如今，我覺得比起單獨一人達成目標，以整個團隊去奮戰更有趣；且還能完成一個人無法達成的夢想。如果世上有更多美妙的團隊活動，社會也會更加充滿活力。
「如果沒有班底，就沒有現在的Oisix。」──我如此深信著。
管理能力是和「了不了解」與「做不做得到」，沒有太大關係的一種技術。本書將為各位介紹我從苦戰中學到、以團隊致勝的技術，只要按步驟來，不論是誰都能做到。我將這些方法整理為觀察、傳達、配置、帶入、培養、重建、成長等七大項。無論哪一種，都只要花點小工夫就能辦到，卻能引爆部屬具備的潛在能量。
員工彼此之間合不來、大家各行其事，無法順利推動工作，如果你的部門也有這種問題，可以透過本書，嘗試可能派上用場的技術，而不用先否定自身的能力，或失去信心。
推薦序
打通經理人的任督二脈，創造最強班底
前經濟部長施顏祥，曾不只一次點出，台灣經濟的發展核心在產業，產業的發展核心在企業，企業的經營核心止於人。如何把人放在對的位置，做對的事情，就有機會將雜牌軍變成一支夢幻團隊。
本書作者髙島宏平，是一位天才型的領導奇才，除了具備優異的領導天賦外；其後在東京大學工學系研究所情報工學專攻，接受嚴格訓練，取得廣泛的管理知識；並在求學期間多所涉略，從參與國際交流等社團中，磨練管理的技能。
研究所畢業後，又進入顧問界的領導品牌麥肯錫，培養與開拓管理者應有的正確屬性與價值觀，並於兩年後成立自己的公司。將過往所學融會貫通，並應用在新成立的Oisix株式會社。
現在髙島宏平又將14年創業所累積的67道管理心法，集結成《班底：最難管理的是部屬，不必管理的是班底，如何讓一群人從沒人想聽你，到大家都服你》一書，無私的分享給所有管理者，真是廣大讀者的福音。
髙島宏平將整套管理知識，有系統且鉅細靡遺的分門別類為七大要點，第一點「觀察」，係指發掘部屬的長處，強調透過觀察，以了解現有團隊真正的長處，找出成員的最適性，以及如何轉換管理者的發訊能力至積極收訊的技巧。
第二點「傳達」，則是聽重於說，談到主管如何將想說的話，轉換成對方想聽的語言，把話說進部屬的心裡，同時善用兩個問題來喚醒對方的初衷，以保持前進的動力。
第三點「配置」，談到適才適所，如何將部屬放在對的地方，同時把不重要的東西完全交給年輕世代，以營造部屬可以發揮的舞台。
第四點「帶人」，強調帶人要帶心，如果能讓部屬把公司的事當作自家事，事情就已成功一大半。
第五點「培育」，指主管需因材施教，鼓勵員工接受新的任務，同時在強項上加大挑戰力度，就能刺激對方快速成長。
第六點「重建」，重拾信心，主管該如何消除部屬輸家的習慣，是管理者不可忽視的要項。
最後的第七點「成長」，則是持續進步，主管與部屬要同步成長，企業才有源源不絕的成長動能。所以，企業找進一些看似格格不入的新成員，有時更能互補企業的強項。
拜讀完髙島宏平大師的著作，不禁心想，若是二十年前就有這本管理寶典，該有多好！
這本書不只是經理人與準經理人很重要的實戰手冊，更是一本管理聖經，如能深入閱讀體會，相信很快就能打通管理者的任督二脈，打造有價值的班底，為團隊與公司創造雙贏的勝利。
全球最大高階OA滑軌供應商創辦人／陳萬來
（本文作者陳萬來，現任振躍精密滑軌股份有限公司董事長、國立宜蘭大學EMBA兼任副教授、永續精銳聯盟副會長、新北市中原大學校友會理事長。曾任創新研究獎聯誼會第3屆會長，並榮獲民國100年李國鼎管理獎章、第33屆創業楷模、第65屆金商獎、第4屆100MVP經理人。同時擔任國家磐石獎、國家人才發展獎、國家人力創新獎、小巨人獎、傑出大陸台商獎、中小企業領袖獎、傑出校友、科技大學校長等審查委員。）
世上沒有天生領袖氣質，都是學來的
我創辦的公司Oisix，一開始是一盤散沙。
「這公司怎麼可能成功？」直到現在我才能把這話說出口，但這句話不只一、兩次出現在我心中。記得剛創業時，我到處碰壁，不管做什麼都不順利，理所當然，Oisix也無法發揮公司的運作機能。
Oisix的主要業務為生鮮食品網購事業，二○○○年創業當時，還沒有成功者出現。正因如此，我才和不同背景的優秀夥伴一起創業，為了成就全球第一間、網路業界專營食品宅配的超級市場而奔走。
而為了挑戰這件原本就很困難的事，我們所組成的頂尖團隊，卻從內部開始崩解。因為面對的是新領域，大家只能戰戰兢兢的且戰且走。而且，以我為首的公司成員，多半是不成熟的年輕人，因此不管是同層級、上司或下屬，都處於一種煩躁的狀態。
在這樣的狀況下，創業後一年，Oisix果然是赤字。
雖然幸運的，因為事業的創新性而廣受好評，被大眾媒體報導，但其實當時的狀態著實捉襟見肘，持續虧損。因此每當被報導時，我內心便十分不安，但在大眾媒體及員工面前，又不能顯露出來。
因為我覺得，至少在員工面前，要當一個強悍的領導者，所以強迫自己表現出大器的樣子。
這種每天都像在走鋼索的日子，當然不可能長久。某一天，懷抱強烈信念、從創業就開始支撐Oisix的某位元老級員工，忍無可忍的對我說：「我已經無法再繼續用您的步調工作下去了。」當初我聚集的，全都是公司不可或缺的班底，對於那位部屬的求去，我只能茫然接受。
之後，許多因為健康出問題，或是不認同我的做法的員工相繼離開。等我回過神來才發現，Oisix已經成為與當初理想相去甚遠，離職率相當高的公司。
另一方面，每當發生這種事，我都會反省並告訴自己，得快點成為好的管理者才行。我開始閱讀各種管理相關書籍，或是跟一些高階主管見面，努力修正自己性格上的缺點，以帶領公司前進。但是，對於部屬來說，我變得有時候對人溫柔敦厚，有時候又不由分說的嚴厲，這其實令人感到疑惑與困擾。
為了習得領導者風範，我過分努力的結果，就是作風搖擺不定，如此當然沒有好結果。
當然，我也陷入越學越不安的惡性循環中。雖然在大眾媒體及部屬面前，我展現了高度自信，但心中卻想著：「我真的能繼續領導公司嗎？」腦中不斷重複這種想法。
正當我處於谷底時，朋友問了我一個問題：「你覺得其他人就能勝任Oisix的管理者嗎？」
這句話對當時處於低谷的我來說，大大改變了我的思考方式。確實，我的管理能力並不成熟，但管理書中出現的那些成功者，如果他們成為Oisix的領導者，也未必能做得比我更好。而且我還能斷言，對Oisix這公司，我比任何人都有熱情。
既然如此，為何不磨練出自己獨有的管理風格，因為我就是我，無法成為其他任何人。只有成為具個人風格的好主管，別無他途。
就因為我把管理能力歸類於個性問題，所以跟其他優秀的領導者比較時，才會心情低落。其實，只要把領導的技術與領袖特質分開思考即可。因為如果將兩者混為一談，難免焦點會錯放在個性的不成熟之處，而失去自信，這樣反而無法展現個人的風格。
但如果將領導力與個人特質分開看，便能發現一個事實。如果只看那些優秀主管使用的技術，你會發現那些都是可經由後天學習的。比方說他們具備的習慣、說話方式等，若能從這些細微之處著手，大多主管即便沒有天生的領導風範，也能經由後天學習，不是嗎？
Oisix創業至今已歷經十四年，從一個小公司成為世界第一個、在生鮮食品網購事業上，創造盈餘利潤的事業體，並使股票上市，成長為員工人數超過七百人的企業。（按：日本最大網路超市，並以進軍香港）
其間，我參考了各種管理技術，並將之實踐、改良，藉此鞏固團隊。現在就連離職率也戲劇性的下降；公司內懷孕、生產的女性員工，幾乎在休完育嬰假後，都回到工作崗位。
我把在Oisix得到的經驗，也應用在其他團隊上。身為「TABLE FOR TWO（兩人座）」的理事，我參與創造、解決開發中國家的飢餓，與先進國家肥胖問題的團隊。另外，我為了支援日本三一一大地震受災地年輕人的教育企劃案「BEYOND Tomorrow（超越明日）」，也被達沃斯論壇「Young Global Leaders（全球青年領袖）」選為領導者的模範。為了長期支援因三一一大地震而受害的食品相關產業，我還參與成立了一般社團法人「東食會」。
無論在哪種情況下，我在Oisix培養的管理經驗及技術，都派上了用場。如今，我覺得比起單獨一人達成目標，以整個團隊去奮戰更有趣；且還能完成一個人無法達成的夢想。如果世上有更多美妙的團隊活動，社會也會更加充滿活力。
「如果沒有班底，就沒有現在的Oisix。」──我如此深信著。
管理能力是和「了不了解」與「做不做得到」，沒有太大關係的一種技術。本書將為各位介紹我從苦戰中學到、以團隊致勝的技術，只要按步驟來，不論是誰都能做到。我將這些方法整理為觀察、傳達、配置、帶入、培養、重建、成長等七大項。無論哪一種，都只要花點小工夫就能辦到，卻能引爆部屬具備的潛在能量。
員工彼此之間合不來、大家各行其事，無法順利推動工作，如果你的部門也有這種問題，可以透過本書，嘗試可能派上用場的技術，而不用先否定自身的能力，或失去信心。
推薦序
打通經理人的任督二脈，創造最強班底
前經濟部長施顏祥，曾不只一次點出，台灣經濟的發展核心在產業，產業的發展核心在企業，企業的經營核心止於人。如何把人放在對的位置，做對的事情，就有機會將雜牌軍變成一支夢幻團隊。
本書作者髙島宏平，是一位天才型的領導奇才，除了具備優異的領導天賦外；其後在東京大學工學系研究所情報工學專攻，接受嚴格訓練，取得廣泛的管理知識；並在求學期間多所涉略，從參與國際交流等社團中，磨練管理的技能。
研究所畢業後，又進入顧問界的領導品牌麥肯錫，培養與開拓管理者應有的正確屬性與價值觀，並於兩年後成立自己的公司。將過往所學融會貫通，並應用在新成立的Oisix株式會社。
現在髙島宏平又將14年創業所累積的67道管理心法，集結成《班底：最難管理的是部屬，不必管理的是班底，如何讓一群人從沒人想聽你，到大家都服你》一書，無私的分享給所有管理者，真是廣大讀者的福音。
髙島宏平將整套管理知識，有系統且鉅細靡遺的分門別類為七大要點，第一點「觀察」，係指發掘部屬的長處，強調透過觀察，以了解現有團隊真正的長處，找出成員的最適性，以及如何轉換管理者的發訊能力至積極收訊的技巧。
第二點「傳達」，則是聽重於說，談到主管如何將想說的話，轉換成對方想聽的語言，把話說進部屬的心裡，同時善用兩個問題來喚醒對方的初衷，以保持前進的動力。
第三點「配置」，談到適才適所，如何將部屬放在對的地方，同時把不重要的東西完全交給年輕世代，以營造部屬可以發揮的舞台。
第四點「帶人」，強調帶人要帶心，如果能讓部屬把公司的事當作自家事，事情就已成功一大半。
第五點「培育」，指主管需因材施教，鼓勵員工接受新的任務，同時在強項上加大挑戰力度，就能刺激對方快速成長。
第六點「重建」，重拾信心，主管該如何消除部屬輸家的習慣，是管理者不可忽視的要項。
最後的第七點「成長」，則是持續進步，主管與部屬要同步成長，企業才有源源不絕的成長動能。所以，企業找進一些看似格格不入的新成員，有時更能互補企業的強項。
拜讀完髙島宏平大師的著作，不禁心想，若是二十年前就有這本管理寶典，該有多好！
這本書不只是經理人與準經理人很重要的實戰手冊，更是一本管理聖經，如能深入閱讀體會，相信很快就能打通管理者的任督二脈，打造有價值的班底，為團隊與公司創造雙贏的勝利。
全球最大高階OA滑軌供應商創辦人／陳萬來
（本文作者陳萬來，現任振躍精密滑軌股份有限公司董事長、國立宜蘭大學EMBA兼任副教授、永續精銳聯盟副會長、新北市中原大學校友會理事長。曾任創新研究獎聯誼會第3屆會長，並榮獲民國100年李國鼎管理獎章、第33屆創業楷模、第65屆金商獎、第4屆100MVP經理人。同時擔任國家磐石獎、國家人才發展獎、國家人力創新獎、小巨人獎、傑出大陸台商獎、中小企業領袖獎、傑出校友、科技大學校長等審查委員。）
詳細資料
- ISBN：9789865612351
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 240頁 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
管得動，全因為你理解他，絕非因為你比他有經驗
和游泳、料理、開車一樣，領導能力是只要練習，任何人都能學會的技術。因此，我認為沒有所謂領導者資質這種東西。
我第一次有意識的以技術、技能來統整團隊，是在高中時代。當時為了在校慶演出，我一邊擔任校慶的執行委員，一邊成立劇團。光是執行委員，我就已經忙到不行，卻又得意忘形的成立了劇團。
隨著努力思考劇本及分配角色，我開始仔細觀察劇團成員。平常看起來沒個正經的人，實際上卻很熱衷於練習；上課時大聲朗讀的人，上了舞台聲音卻像麻雀一樣；本來以為粗枝大葉的人，卻很擅長做小道具等，像這樣，我漸漸看到大家真正的樣貌。
接著，我更進一步按成員的性格及強項，改變與他們相處時的言行舉止。有時嚴格斥責、有時又諄諄教誨、有時則不吝讚美，這樣一來，團隊變得更朝氣蓬勃。
有人一開始很熱衷，後來卻不參加練習；有人喜歡提出各種意見；也有雖然很努力，卻抓不住重點的人……雖然團隊中會出現各種人，但我也漸漸能把這些人統整起來。最終，我們取得在校慶所有節目中，最感動觀眾的勝利。雖然只是一場高中生的話劇，但這是我身為領導者，第一次的管理經驗。原來管理並沒有那麼難，我也能做到！
經過觀察，了解每個人之後，溝通起來就快多了。現在回想起來，這個經驗除了教會我，以一個團隊達成目標的快樂及魅力之外，還告訴我，主管並不一定得是經驗豐富的人。只要理解部屬，在訊息的傳達方式及配置上多下功夫，主管能做到的事便會逐漸增加。
分配工作之前，先看出部屬的「1」
「我分配工作給部屬，對方卻不堪負荷」、「我覺得給對方的量已經有點重，但他卻抗議說『重要的工作都不交給我』」，對主管來說，要把哪種工作分配給誰，常是很傷腦筋的事。
大家都知道，不先經歷肌肉痠痛，無法練出發達的肌肉。同理，給予部屬的工作負荷量，需要讓對方感覺到某種程度的疼痛，才能提升他的能力。但如果負荷量太大，不但不會成長，還會受傷。因此，適度調整負荷，正是主管的工作。
和游泳、料理、開車一樣，領導能力是只要練習，任何人都能學會的技術。因此，我認為沒有所謂領導者資質這種東西。
我第一次有意識的以技術、技能來統整團隊，是在高中時代。當時為了在校慶演出，我一邊擔任校慶的執行委員，一邊成立劇團。光是執行委員，我就已經忙到不行，卻又得意忘形的成立了劇團。
隨著努力思考劇本及分配角色，我開始仔細觀察劇團成員。平常看起來沒個正經的人，實際上卻很熱衷於練習；上課時大聲朗讀的人，上了舞台聲音卻像麻雀一樣；本來以為粗枝大葉的人，卻很擅長做小道具等，像這樣，我漸漸看到大家真正的樣貌。
接著，我更進一步按成員的性格及強項，改變與他們相處時的言行舉止。有時嚴格斥責、有時又諄諄教誨、有時則不吝讚美，這樣一來，團隊變得更朝氣蓬勃。
有人一開始很熱衷，後來卻不參加練習；有人喜歡提出各種意見；也有雖然很努力，卻抓不住重點的人……雖然團隊中會出現各種人，但我也漸漸能把這些人統整起來。最終，我們取得在校慶所有節目中，最感動觀眾的勝利。雖然只是一場高中生的話劇，但這是我身為領導者，第一次的管理經驗。原來管理並沒有那麼難，我也能做到！
經過觀察，了解每個人之後，溝通起來就快多了。現在回想起來，這個經驗除了教會我，以一個團隊達成目標的快樂及魅力之外，還告訴我，主管並不一定得是經驗豐富的人。只要理解部屬，在訊息的傳達方式及配置上多下功夫，主管能做到的事便會逐漸增加。
分配工作之前，先看出部屬的「1」
「我分配工作給部屬，對方卻不堪負荷」、「我覺得給對方的量已經有點重，但他卻抗議說『重要的工作都不交給我』」，對主管來說，要把哪種工作分配給誰，常是很傷腦筋的事。
大家都知道，不先經歷肌肉痠痛，無法練出發達的肌肉。同理，給予部屬的工作負荷量，需要讓對方感覺到某種程度的疼痛，才能提升他的能力。但如果負荷量太大，不但不會成長，還會受傷。因此，適度調整負荷，正是主管的工作。
北京烤鴨品牌【譚福鍋】經營一年多，在業內已享有一定的知名度。譚福鍋2.0清遠萬達店人氣暴漲，成為萬達商場特邀入駐品牌，並直接免租七個月。 ...譚福鍋2.0清遠店 從日入8000的東北餃子館，到日入2.8萬的北京烤鴨專門店，【譚福鍋】的品牌價值在不斷增加；最新升級的譚福鍋3.0讓「北京烤鴨」這一品類達到新的高度。 ...譚福鍋3.0 中山店 譚福鍋升級之路 1）定位升級 從寬泛的「京味小館」，升級到專注度更高的「北京烤鴨專門店」 2）產品升級 從數量多而雜的北京菜，聚合為以北京烤鴨為主、京味小菜為輔的品類矩陣 3）深度文化挖掘 京味文化深度挖掘，打造譚福鍋專屬視覺錘 4）品牌話語體系 品牌口號：有福同享鴨 品牌表達：福氣滿堂、天官賜福、口福滿滿 5）品牌物料提升 年輕化、趣味化品牌物料 6）視覺空間打造 升級原有老北京空間，加入更多【譚福鍋】元素，品牌識別度更高 ...譚福鍋定位升級 專注度更高的「北京烤鴨專門店」 升級前的譚福鍋，以「京味道·京文化·京生活」為文化定位，提供地道美味的北京菜，是一家強調地道北京胡同文化的「京味小館」，極具競爭力。 但我們認為，北京菜這一品類可以進一步縮短與年輕人的距離，它可以用更時尚、更潮流的表現方式，來實現品牌疊代，改變消費者的固有認知，這就需要一個強有力的認知載體。 ...譚福鍋2.0 形象 經過討論，我們將知名度最高的北京菜品「北京烤鴨」作為譚福鍋的主打產品，以「北京烤鴨專門店」為新的定位，樹立譚福鍋「正宗北京烤鴨」的品牌印象，以獲得年輕消費者的信任，再通過時尚的表現手法植入其心智。 從文化傳播和品牌塑造層面來說，「北京烤鴨」這一品類也更具有話題性和獨特性。 ...譚福鍋3.0 形象...譚福鍋產品升級 以北京烤鴨為主、京味菜品為輔的品類矩陣 ...譚福鍋3.0 形象 在升級過程中，尚膳若水對譚福鍋的產品進行精選及簡化，保留特色北京菜品，形成以北京烤鴨為主、京味菜品為輔的譚福鍋菜品矩陣。 ...譚福鍋升級菜單 當消費者面對數量多而雜的菜單，並不能在短時間內做決定，不僅會增加點菜時間，也會降低消費者的體驗感。 升級後的菜品矩陣，讓每位消費者第一眼看到北京烤鴨，並根據菜品架構，輔以其他北京菜。 這樣的產品規劃，首先保證了北京烤鴨的點單量，從點菜這一動作上，就加深了消費者對【譚福鍋北京烤鴨專門店】的印象。 ...譚福鍋3.0 形象 作為一個品牌升級肯定還有很多方面的內容，今天就和大家分享定位和產品升級兩個方面，可能大家會問到一個點，品牌做得好好得為什麼要升級呢？最直接得答案就是：提升營業額。在目前這個餐飲市場關店數是開店數的91.6%，在供應大於需求的時候，你不做改變和升級是不可能在市場能站穩腳跟，消費者永遠不會無緣無故來你這裡消費，可能是因為你某個點吸引了他。
文章來源取自於：
壹讀 https://read01.com/RMG426y.html
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